著名国际自有品牌成衣厂商的思考

越来越多的自有品牌成衣零售商瞄准在亚洲与拉丁美洲市场的成长，用以弥补其国内市场的不足。但是否在国内市场已精疲力竭的商业模式可以在国外市场成功？特别是这样的商业模式是由与国外消费者少有互动的设计师所推动。 成衣业几乎同一时间受到一团混乱的冲击，其一是原料价格，其二是多年来关键的西方市场增长缓慢或出现负增长。不令人意外地，此时许多成衣厂商重新思考纺织业长久存在的一些假设；当然，这些假设长久存在是因为他们的正确性。 许多人也许已经听过太多有关中国竞争力崩盘的说法。但是在2011年8月，中国出口商在美国成衣进口的市场占有率较2009年辉煌时期的纪录仅毫米之差。中国最大纺织企业的利润在2010年1~8月增长36%，而在同时，印度政府则是考虑以近10亿美元的预算协助纺织企业处理因为近期亏损而无法偿还的贷款。 对于成衣与纺织制造商而言，问题不是中国价格竞争力下降，而是西方市场的需求减少以及发展中国家微小规模的成衣市场的高度增长，让欧洲与北美厂商觉得这似乎是个选项。 而对西方买主来说，相信柬埔寨或印度等将豁免于薪资以及原料价格上涨的不切实际的想法，推高了中国的成本。 自1960年代以来，大多数的市场被自有品牌的跨国供应链所操纵，以致于大多数人忘记了以前制造商品牌称雄的时代。尽管起源截然不同，Gap（盖璞—美国休闲时装巨头）、Zara（飒拉—西班牙著名时装品牌）、H&M（瑞典的时装巨头）、Uniqlo（优衣库—日本著名的休闲品牌），以及其它上百个采取大致上类似策略的供应链，已形成了大多数人们心中所谓的成衣市场。即使是过去40年存活下来的制造商品牌（特别是Nike（耐克）、Adidas（阿迪达斯）、以及VF stable的品牌），现在也快速拓展自有店面，只销售自己的品牌，提高策略先后次序。 数十年来，那些单一品牌供应链，以及C&A与所有其它的品牌，几乎在各处均操控了所在国市场（除了意大利），使得西方成衣零售业的拓展跨越了疆界。 几乎相同的策略 但在2011年冬季，前述这套征服世界的模式呈现老旧之姿，也展现出令人激赏，但颇有争议的乐观。因为采用这种模式的主要厂商对他们可能尚未充分体会的问题宣布了几乎一模一样的解决方案。 许多人认为业界最具规模企业是Gap公司(其实它的市场已经被Inditex与H&M超越)，Gap承认该公司品牌未来在美国市场已达到饱和。 Gap（盖璞）将减少美国Gap店面，计划到2013年将由2007年的1,056家减少至700家。Gap为美国市场规划不同的品牌，提高对畅货店、Athleta与Piperlime品牌的运用。但是其策略真正的焦点是北美以外的全球地区，期望在2013年销售增长达到30%。 即使其国际部门2011年上半季的同期销售呈现衰退，Gap似乎非常相信加强其纽约设计中心的能量将使中国销售增长2倍。 同时，规模较小的Esprit(埃斯普利特)也做出了令人讶异的类似宣布。他们要卖掉所有位于北美的店面，加速关闭位于核心的德国市场不赚钱的畅货店，并在亚洲及其它发展中市场大量投资新店面。 总部在香港的Esprit(埃斯普利特)不认为位于数千公里外的设计中心可以成功攻略中国成衣市场（文化的隔阂更是遥远）。所以Esprit(埃斯普利特)计划在中国设置设计中心以推出正确的产品项目。 Gap（盖璞）与Esprit(埃斯普利特)都承认，他们对于新市场的狂热有一部分原因是因为目前所经营的市场遭遇困境导致。迅销(Fast Retailing)则不同，他们宣称进行海外拓销是希望在2020年成为全球最大的成衣零售商。他们的拓销方式包括： --针对Gap（盖璞）与Esprit(埃斯普利特)拓销失败或者选择退出的市场加强拓销(例如Gap在2004年退出德国市场)。 --每年开设新店面的数量较Inditex目前开店数少一些(这一点是想在2020年取代Inditex最不明显的策略。) --在发展中市场运用上述拓销策略，并研究新的采购策略； --在上海设立管理中心，确保Uniqlo（优衣库）在中国能符合当地品味。 快速成长的市场 一些大型自有品牌零售商希望进入那些比欧洲、美国、日本等心脏地带增长更为快速的亚洲与拉丁美洲的市场，并不令人意外。 但是Walmart(沃尔玛)的案例显示还有其它因素。Walmart(沃尔玛)是全球最大的成衣销售商，在可预见的未来应该也是如此。最近几年来在美国的销售呈现衰退。在其成衣市场的销售状况也是一样，这通常不是好现象。 Walmart(沃尔玛)处理这个状况的计划包括更加重视基本款的成衣，并将在纽约的时尚设计中心移回阿肯色州的Bentonville。目前来看似乎成效不错：在经过数月衰退之后，九月内衣类销售成长6%、袜类8%、牛仔裤5%。 Walmart(沃尔玛)采取这些举动背后的原因包括： --如果Walmart认为纽约是设计基本内衣最便宜的地方，那他就不是Walmart(沃尔玛)了。 --阿肯色州的Bentonville的确比较便宜，但是在中国广东工厂的后勤部门更便宜。任何一个想要找寻较大型的工厂产能时，当然在中国；在斯里兰卡、泰国等也一样，一定会去注意他们的设计师技术程度如何、以及他们与裁剪师和打样部门如何快速配合以修改成衣。还有就是工厂所有人对于承担西方客户的设计业务积极度如何。不论他们的技术多好，他们在真正了解年轻人穿着的部分无法与那些在纽约或伦敦的设计师竞争。但是在将一条基本款裙子变化使用不同的布样、或者设计稍微不同长度的部分，他们可能更快、更好、更便宜。 --其实Walmart(沃尔玛)不购买他们的衣服的原因并非Walmart(沃尔玛)的品牌问题，而是Walmart(沃尔玛)销售的服饰品味不适合他的消费者。 --不论是位于纽约或阿肯色州，Walmart(沃尔玛)的设计师与商品人员在设计、管理销售以及确保时髦成衣合适的店内陈列方面，都没有做好。 上述的问题是Walmart(沃尔玛)的核心问题。成衣零售业的传统自有品牌需要一个监督成衣品项的最高设计主管，这些品项可能高达数万个存货量。 设计概述 设计是一个很庞大的工作，需要大量的技术。随着产品周期的缩短，甚至在零售商开始为印度或中国开发特殊系列之前，系统内存货的数量即已增加。 有人认为Walmart不是没有能力设计时髦服饰，它只是不会经由数千家畅货店管理一系列成衣异常复杂的设计与商品陈列问题，且受商品吸引的族群，其多样化就如同Walmart(沃尔玛)食品类与耐用消费品的消费者一般各不相同。 这个问题是每一个成衣自有品牌商在成长过程中都会遇到的问题。结合制造国设计师这个明显优势，未来成衣的自有品牌角色将会改变。